AFFB
– Palestra no Encontro Nacional de Presidentes – 2017
A Competência Social na
Liderança da Friendship Force[1]
Klaus H. G. Rehfeldt
Em
nossa vida gregária, o social, em todas as suas facetas e nuances, é o sol do
sistema planetário constituído de relações, ações e reações interpessoais e
intergrupais. Desde os primórdios do homem, os aspectos sociais ocupam um papel
importante, logo depois da subsistência e da segurança. Assim, não causa
espanto, que os registros gráficos mais antigos das diversas civilizações se
referem, além da afirmação divina e da preparação para dimensões post-mortem, exatamente às normas de
convivência social.
Ao longo das últimas duas ou três
décadas, todos ouvimos, especialmente em nossas vidas profissionais,
referências a, ou preocupações com diversos formatos e aplicações da Responsabilidade
Social. Na essência, a responsabilidade social nada mais é do que a asseguração
ao outro, como indivíduo ou sociedade, do devido respeito a seus direitos e à
sua dignidade nos diversos ambientes vivenciais. Por outro lado, pouco se falou
até agora de Inteligência Social, que tem como objetivo compreender uma
determinada sociedade com suas condições existenciais e as respectivas
interações. Em outras palavras, a inteligência social busca identificar as particularidades
sociais, e a justificativa e instrumentação apropriada para as correspondentes interações
de responsabilidade social. Na prática, a inteligência social procura prover as
ações socialmente responsáveis de uma necessária fundamentação e racionalidade.
A junção e combinação dos dois aspectos, inteligência social e responsabilidade
social conceitua-se como Competência Social.
Embora a competência social
constitua um atributo por um lado, e uma atribuição, por outro, de todo
cidadão, especialmente todas e quaisquer lideranças deveriam considerar sua
aplicação como ferramenta do seu cotidiano. Isto, evidentemente, aplica-se
também ao contexto de atuação da Friendship
Force. Aliás, nesse ambiente, existem realidades e desafios com contornos
especiais e significativas singularidades, mormente devido a dois aspectos: a
frequente construção de contatos intensivos entre pessoas totalmente
desconhecidas, e a especificidade de isso realizar-se quase sempre na presença
de marcantes diferenças culturais.
Quando tratamos da Competência
Social em sua dimensão prática não devemos esquecer que a humanidade, sendo
composta por seres gregários, tem uma longa experiência em fazer uma leitura
apropriada do seu semelhante e agir socialmente responsável e competente de
acordo com o resultado dessa leitura. A comunicação eficaz é ingrediente
central da competência social, e o uso e a interpretação da fala não verbal na
comunicação entre as pessoas já fazem parte do nosso DNA. De maneira geral,
observa-se um esforço normal e natural no sentido de estabelecer e garantir uma
comunicação isenta de causas para incompreensões ou conflitos. Por outro lado,
é sabido que falas e escritas descuidadas, desrespeitosas, desonestas,
incorretas, infundamentadas, injustas, e outros des- e in-, voluntárias ou
involuntárias, comprometem e corrompem já na raiz qualquer comunicação ou
relacionamento. Não é incomum perder-se o foco no conteúdo da interlocução devido
a uma falha na qualidade da forma. O diálogo premeditado, p. ex., sempre
quando, e na medida do possível, ajuda imensamente a prevenir deslizes ou
inconveniências de uma comunicação.
No caso específico da Friendship Force experimentamos a dificuldade adicional causada
pelas bases linguísticas e idiomas diferentes, aumentando o risco de
mal-entendidos e desentendimentos. A isso soma-se a particularidade da busca,
em curtíssimo prazo, de um repentino relacionamento amigável com uma pessoa até
então totalmente desconhecida. (No automobilismo fala-se em aceleração “de 0 a
100 km/h em 10 segundos”.) O importante é saber que as habilidades de
comunicação são passíveis de melhoras e aperfeiçoamento. Basta reconhecer essa
necessidade e buscar um desenvolvimento consciente.
No nosso dia a dia nos confrontamos com pessoas
do mais amplo leque de comportamentos, de posturas muito habilidosas e apropriadas
a atitudes absolutamente impróprias e condenáveis como resultado de
determinados entraves pessoais que obstaculizam hábitos socialmente
competentes.
Seja por uma comunicação falha, um ato
inadequado ou impróprio, ou por outra incompetência, em geral indesejados,
sujeitamo-nos a cometer erros de variável gravidade. Somos imperfeitos e,
portanto, falíveis – isto é da nossa natureza. Assim, o Erro sempre se avizinha
de nossas decisões e atitudes. No caso do erro involuntário – o intencional é
assunto à parte –, o importante é reconhecê-lo com naturalidade, assumir a
responsabilidade – do pedido de desculpas à reparação de eventual dano – e
transfigurá-lo em lição. É uma realidade que encontramos no nosso cotidiano,
mas de forma mais acentuada quando os efeitos de nossos atos – e erros –
atingem outras pessoas, o que é especialmente o caso quando ocupamos posições
de liderança. E aqui é bom lembrar que o líder não é líder porque erra menos,
mas porque lida melhor como seus erros.
O palco internacional, onde nos movemos com
frequência em nossos journeys, o
encontro com inúmeras diferenças culturais constitui um ambiente especialmente
favorável ao cometimento de erros. Isto sugere por um lado uma cautela maior do
que normal, e por outro, na percepção de algum erro havido imediatas ações de
remediar eventuais constrangimentos ou ofensas. Cabe especialmente ao Ambassador ou Host Coordinator (ex-ED)
de um journey zelar pela evitação –
sempre quando possível – de situações embaraçosas e de interceder para neutralizar
seus efeitos. A responsabilidade não consiste na autopenalização, mas na
compreensão, no reconhecimento e no enaltecimento dos valores do outro.
Exatamente na diferença de valores no contexto
cultural, religioso e social reside boa parte de controvérsias entre habitantes
de países distintos. Atitudes, hábitos e comportamentos absolutamente normais
em nossa sociedade podem não estar em acordo com os bons costumes ou padrões
sociais ou culturais em outro lugar deste vasto mundo – ou vice verso. Se no
passado situações de estranhamento eram quase inevitáveis, hoje dispomos de
facilidades de informação prévia que não só invalidam, mas praticamente
condenam o desconhecimento pelo menos de aspectos gerais do patrimônio imaterial
histórico, cultural e social de um determinado universo cultural.
Críticas, mesmo as veladas, sejam elas positivas
ou negativas, residem essencialmente na comparação de valores e suas
manifestações. Isto sugere que, antes de externa-las, primeiramente deveríamos
sondar o contexto cultural e de costumes antes de expressar nossa opinião.
Nenhum hábito, nenhuma manifestação cultural surgiu do nada, mas, sim, nasceu
de uma necessidade de ser – talvez já superada, mas, neste caso, tem seu peso
histórico. E mesmo quando uma crítica se justifica, nunca devemos esquecer que nem
todas as pessoas têm a grandeza de recebe-la e quitá-la com um honesto
agradecimento. E o elogio? Você sabe fazê-lo
sem acanhamento, naturalmente? E como você recebe um elogio? De fato, vivemos
uma realidade de abundantes críticas negativas mal fundamentadas e elogios mais
formais do que sinceros. É importante lembrar, a crítica – negativa e positiva
– é coisa séria e, não raro, mexe com valores elevados.
Não apenas críticas negativas infundamentadas
ou mal formuladas, mas também outras atitudes ou posturas, como diferentes
interesses, desejos, objetivos etc., que atingem (justificadamente, ou não) o
ego de uma pessoa, geram, entre outras reações, resistência e o
surgimento de conflitos. A resistência, aberta ou camuflada, é o embrião de
muitos conflitos, mas, no mínimo, dificulta a manutenção harmoniosa do grupo em
torno de um objetivo, e resulta em comportamentos de segregação e desintegração
de qualquer forma de associação.
Uma vez identificadas, as situações de
resistência ou conflito exigem uma imediata solução para garantir à volta à
normalidade. Nem o confronto, nem a evasão constitui uma resposta socialmente
competente porque, além de não conciliáveis com nossos valores culturais, ou
aumentam a gravidade da diferença, ou, em vez de eliminar o problema, anulam os
agentes. Soluções concretas e duradouras requerem mecanismos mais adequados
para a construção de uma harmonia, como o compromisso ou o consenso,
eventualmente intermediado por terceiros.
Além das relações interpessoais anteriormente vistas,
outras facetas de competência social merecem uma abordagem mais detalhada. Especialmente
concernentes a posições e atividades de liderança, alguns aspectos revelam
insistentemente a necessidade de um aprofundamento em sua compreensão,
interpretação e aplicação.
Hoje fazendo parte de toda e qualquer pauta de
desenvolvimento de lideranças, a motivação, sem dúvida, ocupa posição
de destaque. Toda pessoa, mas especialmente todo líder, também aqueles que
somos na maioria da nossa agremiação, tem objetivos e metas a atingir e para
tal precisa aquela força interior que nos impulsiona em direção aos nossos
propósitos. Esta força interior, muitas vezes inerte, necessita de uma razão,
de um motivo, para entrar em ação. Daí o termo ‘motivação’. Sim, a motivação vem de dentro da própria pessoa, ou
seja, ninguém consegue motivar uma outra pessoa; o que pode é despertar e
ativar as forças motivacionais em si mesmo ou no outro, nada mais.
Qualquer outro esforço no sentido de mobilizar
uma pessoa para uma realização, seja da natureza que for, mas que não
corresponde à exclusiva vontade interior, requer uma compensação, e, com isso,
passa a ser manipulação. Isto deixa bem claro, que muitas iniciativas
caracterizadas como motivação, são, na verdade, meras manobras de influência ou
manejo da vontade das pessoas ao preço que vai de uma simples remuneração à
conferência de láureas.
Especialmente como líderes precisamos prestar
muita atenção à autenticidade dos mecanismos que utilizamos para despertar a
motivação nas pessoas lideradas. Do contrário geraríamos falsas expectativas e
infalíveis frustrações num primeiro momento, e posteriormente, vistos como
simples ‘gerentões’ perderíamos qualquer colaboração espontânea. Motivar
significa avivar o entusiasmo adormecido na pessoa.
Um clima de motivação autêntica não reverte
apenas em colaboração, mas, ao mesmo tempo, encoraja a disposição para a promoção
e a aceitação
de mudanças e inovações. As grandes mudanças e inovações são, via de
regra, resultado da percepção de uma necessidade urgente transformada em
motivação.
A liderança necessita para sua efetividade a
presença de liderados e caracteriza-se pelo fato de ser voluntariamente aceita.
Por outro lado, a liderança exercida com um máximo de competência social
confere-lhe qualidade e consistência, e, ao mesmo tempo, garante a eficiência
de atuação do grupo liderado. Com isto, a constituição e manutenção de grupos e
equipes competentemente lideradas ganha espontaneidade, identidade e uma
cultura interna, com os consequentes resultados positivos.
O verdadeiro
líder é socialmente competente por natureza e sua liderança não terá
dificuldade de ser exercida, nem de ser aceita. Se, por outro lado, o chefe
institucionalizado, carecer desta qualidade resta-lhe o consolo: competência
social pode ser adquirida, desenvolvida e aperfeiçoada.
Existe todo um elenco de atitudes e
posturas, cujo domínio aprimora e assegura comportamentos socialmente
competentes. Ele começa com a habilidade de perceber e interpretar a si mesmo,
o outro e a realidade social. Na sequência desenvolve e ajusta suas ações em
acordo com os parâmetros de inteligência social, tendo por alvo as inúmeras
situações pontuais de todo dia. Atos interpessoais adequados desenvolvem-se
para atitudes socialmente apropriadas que, por fim, resultam num comportamento
socialmente competente inteirado à pessoa.
Ao lado da coragem inerente a
qualquer postura de liderança, há, porém, um ingrediente central e
indispensável ao exercício de ações socialmente competentes: a honestidade,
o respeito honesto ao outro; a leitura honesta do outro e da sua realidade; a
honestidade no diálogo com o outro; mas, acima de tudo, a honestidade de
investigar as próprias atitudes e o que as motiva; e o honesto reconhecimento dos
erros próprios com a vontade de corrigir-se.
Finalmente, nada disso espelha sinceridade
se não houver tolerância e serenidade. À sombra deste trinômio,
regado por razoável dose de boa vontade não há competência
social que não germine, cresça e produza fruto.
[1] Fundamentado no livro
“Competência Social – A Interação Pessoal Bem-Sucedida” de autoria do
palestrante
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